ISO 14000 é uma série de normas desenvolvidas pela International Organization for Standardization (ISO) e que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas.
Histórico
Os impactos ambientais gerados pelo desenvolvimento industrial e econômico do mundo atual constituem um grande problema para autoridades e organizações ambientais.
No início da década de 90, a ISO viu a necessidade de se desenvolverem normas que falassem da questão ambiental e tivessem como intuito a padronização dos processos de empresas que utilizassem recursos tirados da natureza e/ou causassem algum dano ambiental decorrente de suas atividades.
No ano de 1993, a ISO reuniu diversos profissionais e criou um comitê, intitulado Comitê Técnico TC 207 que teria como objetivo desenvolver normas (série 14000) nas seguintes áreas envolvidas com o meio ambiente. O cômite foi dividido em vários subcomitês, conforme descritos abaixo:
Subcomitê 1: Desenvolveu uma norma relativa aos sistemas de gestão ambiental.
Subcomitê 2: Desenvolveu normas relativas às auditorias na área de meio ambiente.
Subcomitê 3: Desenvolveu normas relativas à rotulagem ambiental.
Subcomitê 4: Desenvolveu normas relativas a avaliação do desempenho (performance) ambiental.
Subcomitê 5: Desenvolveu normas relativas à análise durante a existência (análise de ciclo de vida).
Subcomitê 6: Desenvolveu normas relativas a definições e conceitos.
Subcomitê 7: Desenvolveu normas relativas à integração de aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento de produtos.
Subcomitê 8: Desenvolveu normas relativas à comunicação ambiental.
Subcomitê 9: Desenvolveu normas relativas às mudanças climáticas.
Este subcomitê desenvolveu a norma ISO 14001 que estabelece as diretrizes básicas para o desenvolvimento de um sistema que gerenciasse a questão ambiental dentro da empresa, ou seja, um sistema de gestão ambiental. É a mais conhecida entre todas as normas da série 14000.
Alguns pontos fundamentais descritos:
As auditorias e análises críticas ambientais, por si só, não oferecem evidência suficientes para garantir que a empresa está seguindo as determinações legais e sua própria política.
O sistema de gestão ambiental deve interagir com outros sistemas de gestão da empresa.
A norma se aplica a qualquer tipo de empresa, independente de suas características, cultura, local, etc.
A ISO 14001 tem como foco a proteção ao meio ambiente e a prevenção da poluição equilibrada com as necessidades sócio-econômicas do mundo atual.
A norma tem vários princípios do sistema de gestão em comum com os princípios estabelecidos na série de normas ISO 9000.
Esta área fala dos objetivos gerais da norma, tais como:
Estabelecer a criação, manutenção e melhoria do sistema de gestão ambiental;
Verificar se a empresa está em conformidade (de acordo) com sua própria política ambiental e outras determinações legais;
Permitir que a empresa demonstre isso para a sociedade;
Permitir que a empresa possa solicitar uma certificação/registro do sistema de gestão ambiental, por um organismo certificador (empresa que dá o certificado) externo.
São especificados as definições para os seguintes termos utilizados na norma. São os seguintes:
Melhoria contínua;
Ambiente;
Aspecto ambiental;
Impacto ambiental;
Sistema de gestão ambiental;
Sistema de auditoria da gestão ambiental;
Objetivo ambiental;
Desempenho ambiental;
Política ambiental;
Meta ambiental;
Parte interessada;
Organização.
Nesta área da norma são expostos todos os requisitos que a empresa deve seguir para implantar e manter o sistema de gestão ambiental. Ela está dividida da seguinte forma:
Aspectos gerais;
Política ambiental;
Planejamento;
Implementação e operação;
Verificação e ação corretiva;
Análise crítica pela direção;
Anexos.
No que diz respeito à execução de auditorias ambientais, este subcomitê desenvolveu três normas: ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012, em 1996.
Em 2001, foi desenvolvida a ISO 14015 que foi revisada em 2003. No ano de 2002 foi criada a norma ISO 19011 que substituiu a 14010, 11 e 12.
As normas citadas estabelecem:
ISO 14010: os princípios gerais para execução das auditorias;
ISO 14011: os procedimentos para o planejamento e execução de auditorias num sistema de gestão ambiental;
ISO 14012: os critérios para qualificação de auditores (quem executa as auditorias).
ISO 14015: as avaliações ambientais de localidades e organizações.
ISO 19011: guias sobre auditorias da qualidade e do meio ambiente.
Rotulagem ambiental é a garantia de que um determinado produto é adequado ao uso que se propõe e apresenta menor impacto ambiental em relação aos produtos do concorrente disponíveis no mercado. É conhecida também pelo nome de Selo Verde, sendo utilizada em vários países como Japão, Alemanha, Suécia, Países Baixos e Canadá, mas com formas de abordagens e objetivos que diferem uma das outras.
Para estabeler as diretrizes para a rotulagem ecológica, este subcomitê, criou várias normas. São elas:
ISO 14020: Estabelece os princípios básicos para os rótulos e declarações ambientais (criada em 1998 e revisada em 2002).
ISO 14021: Estabelece as auto-declarações ambientais - Tipo II (criada em 1999 e revisada em 2004).
ISO 14024: Estabelece os princípios e procedimentos para o rótulo ambiental Tipo I (criada em 1999 e revisada em 2004).
ISO TR 14025: Estabelece os princípios e procedimentos para o rótulo ambiental Tipo III (criada em 2001).
No ano de 2003, foi iniciada a criação da ISO 14025 relativa ao Selo Verde Tipo III que poderá ser usada como empecilho para às exportações dos produtos de países que não estejam adequados e preparados.
Para estabelecer as diretrizes para um processo de avaliação da performance ambiental de sistemas de gestão ambiental, este subcomitê, criou as normas ISO 14031 em 1999 (revisada em 2004) e ISO 14032 também em 1999.
As normas estabelecem e fornecem:
ISO 14031: Diretrizes para a avaliação do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda exemplos de indicadores ambientais.
ISO 14032: Exemplos de avaliação do desempenho ambiental.
A análise do ciclo de vida, ou seja, durante a existência da empresa, é um processo criado com o intuito de avaliar os impactos ao meio ambiente e a saúde provocados por um determinado produto, processo, serviço ou outra atividade econômica.
A análise abrange todo o ciclo de vida de um produto/processo/atividade aborda, por exemplo:
a extração da matéria-prima;
o processamento da matéria-prima;
a produção;
a distribuição;
o uso;
o reuso (quando necessário);
a manutenção;
a reciclagem;
a eliminação (disposição final).
Para incentivar entidades oficiais e empresas privadas e públicas a abordarem os temas ambientais de forma integrada durante toda a sua existência, este subcomitê, criou diversas normas. São elas:
ISO 14040: Estabelece as diretrizes e estrutura para a análise do ciclo de vida (criada em 1997).
ISO 14041: Estabelece a definição do escopo e análise do inventário do ciclo de vida (criada em 1998).
ISO 14042: Estabelece a avaliação do impacto do ciclo de vida (criada em 2000).
ISO 14043: Estabelece a interpretação do ciclo de vida (criada também em 2000).
ISO 14048: Estabelece o formato da apresentação de dados (criada em 2002).
ISO TR 14047: Fornece exemplos para a aplicação da ISO 14042 (criada em 2003).
ISO TR 14049: Fornece exemplos para a aplicação da ISO 14041 (criada em 2000).
Com a finalidade de facilitar a aplicação, as normas 14040, 14041, 14042 e 14043, foram reunidas em apenas dois documentos (14041 e 14044).
Toda a terminologia utilizada em todas as normas citadas anteriormente (relativas à gestão ambiental) é definida na norma ISO 14050, publicada no ano de 1998, criada por este subcomitê.
Foi feita uma revisão desta norma, conforme descrito abaixo:
ISO 14050 Rev. 1: Publicada em 2002 e revisada em 2004.
Este subcomitê estudou como o desenvolvimento de novos produtos interage com o ambiente. Foi criada a seguinte norma:
ISO TR 14062: Estabelece a integração de aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento de produtos (criada em 2002 e revisada em 2004).
Nesta norma foi criado o conceito de ecodesign. Este, oferece inúmeros benefícios as empresas que o utilizam, tais como:
Os custos são reduzidos;
O desempenho ambiental é melhorado;
A inovação é estimulada;
São criadas novas oportunidades de mercado;
A qualidade do produto é melhorada como um todo.
Este subcomitê desenvolveu duas normas relativas à comunicação ambiental. São elas:
ISO/TC 207/WG 4: Estabelece diretrizes e exemplos para a comunicação ambiental.
ISO 14063: Estabelece o que foi definido sobre comunicação ambiental (criada em 2006).
Este subcomitê desenvolveu normas relativas as mudanças climáticas na Terra. Estas, em grande parte, são provocadas por impactos ambientais gerados pelo homem. As normas são:
ISO/TC 207/WG 5: Estabelece a medição, comunicação e verificação de emissões de gases do efeito estufa, a nível de entidades e projetos.
ISO/TC 14064 Parte 1: Relativa aos gases do efeito estufa, diz respeito a especificação para a quantificação, monitoramento e comunicação de emissões e absorção por entidades.
ISO/TC 14064 Parte 2: Relativa aos gases estufa, diz respeito a especificação para a quantificação, monitoramento e comunicação de emissões e absorção de projetos.
ISO/TC 14064 Parte 3: Relativa aos gases estufa, diz respeito a especificação e diretrizes para validação, verificação e certificação.
ISO/TC 207/WG 6: Estabelece a acreditação.
ISO 14065: Relativa aos gases estufa, diz respeito aos requisitos para validação e verificação de organismos para uso em acreditação ou outras formas de reconhecimento.
Todas estas normas foram publicadas em 2006.
Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organização.
Para a obtenção e manutenção do certificado ISO 14000, a organização tem que se submeter a auditorias periódicas, realizadas por uma empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelo Inmetro e outros organismos internacionais.
Nas auditorias são verificados o cumprimento de requisitos como:
Cumprimento da legislação ambiental;
Diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade;
Procedimentos padrões e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos ambientais sobre os aspectos ambientais;
Pessoal devidamente treinado e qualificado.
Entretanto, apesar do fato de que as empresas estejam procurando se adequarem, a degradação ao ambiente continua em ritmo crescente.
Apenas um número pequeno de empresas busca a sustentabilidade e as melhorias conseguidas são pequenas diante da demanda crescente por produtos e serviços, originadas do desenvolvimento econômico.
Segundo o relatório Planeta Vivo, desenvolvido pela organização WWF em 2002, a humanidade consome cerca de 20% mais recursos naturais do que a Terra é capaz de repor sozinha
sexta-feira, 23 de novembro de 2007
ISO 9005 - NORMAS DE QUALIDADE PARA O SERVIÇO PÚBLICO
“ISO 9005 será entregue hoje aos melhores prefeitos do país
AREIA BRANCA - Prefeitos de várias capitais e municípios brasileiros participam nesta quinta-feira, 12, em Recife (PE), da solenidade de entrega do Certificado de Qualidade Total por terem sido classificados como os melhores administradores municipais do Brasil. O evento será realizado no Recife Palace Hotel, na orla marítima de Boa Viagem, das 9h às 18h.
O prêmio é conferido pela União Brasileira de Divulgação (UBD) que avaliou os municípios no final do ano passado, através de pesquisa. O município de Areia Branca será um dos destaques no ato solene por ter atingido o índice de 78% de aprovação popular na pesquisa realizada no final do mês de outubro do ano passado.
Há mais de cinco anos no mercado de pesquisa e avaliação do desempenho das administrações no âmbito das capitais e municípios brasileiros, a UBD realizou a avaliação adotando como critérios ações desenvolvidas pelo governo municipal nas áreas da saúde, educação, limpeza urbana, merenda escolar, saneamento básico, entre outros itens que ajudaram a melhorar os serviços em prol do desenvolvimento e da qualidade de vida da população.
Em termos de Areia Branca, a obtenção de quase 80% de aprovação popular conferiu ao prefeito Manoel Cunha Neto, "Souza" (PP), o Certificado ISO 9005 pela qualidade total nos serviços do seu governo em favor do bem-estar da comunidade. "Souza" viajou hoje cedo para Recife para receber o prêmio.
RECONHECIMENTO - A partir de 2005 Areia Branca tem se destacado no cenário nacional, através da administração municipal, que a fez conhecida pelo desenvolvimento alcançado nos últimos doze meses. O prefeito "Souza", frente à prefeitura, tem realizado obras e serviços cujo reconhecimento popular vai além das fronteiras do município. As conseqüências positivas dessas ações são o aumento da credibilidade no Executivo, proporcionando melhores condições de arregimentação de recursos.
Em apenas um ano de administração, "Souza" já conseguiu elevar Areia Branca ao invejável patamar de 7o melhor município do Rio Grande do Norte, em pesquisa encomendada pelo conceito jornal natalense, "Diário de Natal", que relacionou os 40 melhores municípios do Estado. A destacada atuação do prefeito está contribuindo para fazer de Areia Branca uma cidade progressista, que tem no seu comando um governante sério que traduz os anseios da comunidade.
AREIA BRANCA - Prefeitos de várias capitais e municípios brasileiros participam nesta quinta-feira, 12, em Recife (PE), da solenidade de entrega do Certificado de Qualidade Total por terem sido classificados como os melhores administradores municipais do Brasil. O evento será realizado no Recife Palace Hotel, na orla marítima de Boa Viagem, das 9h às 18h.
O prêmio é conferido pela União Brasileira de Divulgação (UBD) que avaliou os municípios no final do ano passado, através de pesquisa. O município de Areia Branca será um dos destaques no ato solene por ter atingido o índice de 78% de aprovação popular na pesquisa realizada no final do mês de outubro do ano passado.
Há mais de cinco anos no mercado de pesquisa e avaliação do desempenho das administrações no âmbito das capitais e municípios brasileiros, a UBD realizou a avaliação adotando como critérios ações desenvolvidas pelo governo municipal nas áreas da saúde, educação, limpeza urbana, merenda escolar, saneamento básico, entre outros itens que ajudaram a melhorar os serviços em prol do desenvolvimento e da qualidade de vida da população.
Em termos de Areia Branca, a obtenção de quase 80% de aprovação popular conferiu ao prefeito Manoel Cunha Neto, "Souza" (PP), o Certificado ISO 9005 pela qualidade total nos serviços do seu governo em favor do bem-estar da comunidade. "Souza" viajou hoje cedo para Recife para receber o prêmio.
RECONHECIMENTO - A partir de 2005 Areia Branca tem se destacado no cenário nacional, através da administração municipal, que a fez conhecida pelo desenvolvimento alcançado nos últimos doze meses. O prefeito "Souza", frente à prefeitura, tem realizado obras e serviços cujo reconhecimento popular vai além das fronteiras do município. As conseqüências positivas dessas ações são o aumento da credibilidade no Executivo, proporcionando melhores condições de arregimentação de recursos.
Em apenas um ano de administração, "Souza" já conseguiu elevar Areia Branca ao invejável patamar de 7o melhor município do Rio Grande do Norte, em pesquisa encomendada pelo conceito jornal natalense, "Diário de Natal", que relacionou os 40 melhores municípios do Estado. A destacada atuação do prefeito está contribuindo para fazer de Areia Branca uma cidade progressista, que tem no seu comando um governante sério que traduz os anseios da comunidade.
ISO - 9004 - 2
Uma análise mesmo que superficial da conceituação e das peculiaridades dos serviços já seria suficiente para justificar um gerenciamento diferenciado. Com efeito, vários autores recomendam esta abordagem. Não fugindo a esta necessidade, a ISO (International Organization for Standardization), um organismo internacional com sede em Genebra, editou a ISO-9004-2 (Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 2: Diretrizes para Serviços). Segundo seu texto de introdução, a ISO-9004-24 providencia uma resposta à crescente e mundial consciência da importância da Qualidade e da satisfação dos clientes. Em particular busca encorajar as empresas a gerenciar a Qualidade de suas atividades de serviços de uma maneira mais efetiva. Esta Norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relações contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação. Não obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientação para empresas na prestação de serviços. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos são aplicáveis a todas as formas de serviço/.../",incluindo clientes e serviço sinternos.A ISO-9004-2 divide-se em:
Princípios do Sistema da Qualidade e Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em:
· Processo de marketing
· Processo de concepção do serviço
· Processo de provisão de serviços
· Análise e melhoria do serviço 5
Esta Norma se baseia nos princípios genéricos para a gestão interna da Qualidade colocados pela ISO-9004-16 (Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 1: Diretrizes). Deste modo, seu linguajar não é prescritivo e não busca oferecer receitas prontas, até porque, com a diversidade de casos e situações passíveis de gerenciamento, dificilmente seria prática uma abordagem direcionada. Segundo a ISO-9004-2, os aspectos-chave de um Sistema da Qualidade (um Sistema da Qualidade Segundo a ISO-8402 p; Quality-Vocabulary p; é composto pela "Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a implementação da Gestão da Qualidade" ) 7 devem ter como ponto focal o cliente e são compostos por: Responsabilidade Gerencial, Recursos Materiais e Humanos e pela Estrutura do Sistema da Qualidade. A primeira parte da ISO-9004-2 (Princípios do Sistema da Qualidade) desdobra estes aspectos-chave em vários subitens, que incluem, entre outros: Política da Qualidade, Objetivos da Qualidade, Análise Gerencial, Motivação, Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal, Documentação e Auditorias Internas.8 Um dos aspectos interessantes nesta parte é o Ciclo da Qualidade em Serviços. Neste ciclo (ver Figura 1), são identificados três processos principais: processo de marketing (marketing process), processo de concepção do serviço (design process) e processo de provisão de serviços (service delivery process). Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva. Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço): Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões incorretas. Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não estão reclamando. Noutro ponto (item 6.2.4.6), a ISO-9004-2 apresenta diretrizes para aumentar a confiança do cliente (Garantia da Qualidade) nas situações de "renúncia à propriedade": A Organização de serviços deve estabelecer controles efetivos para o manuseio, armazenamento, embalagem, expedição e proteção das posses dos clientes quando a Organização de serviços for responsável ou estiver em contato com tais posses durante a execução do serviço. 10 Não obstante, Lamprecht 11 tece críticas à eficiência da Norma em relação ao que se propõe e à profundidade dos textos. O autor ainda acrescenta que, para efeitos práticos, várias empresas de serviços estão buscando certificações com base nas chamadas Normas Contratuais da ISO Série 9000 (ISO-9001, 9002 e 9003). A ISO-9004-2 pode ser perfeitamente utilizada como orientação geral ou, em conjunto com as normas contratuais. Deve-se ter em mente, ainda, que a implantação de um modelo de Garantia da Qualidade não passa, necessariamente, pela busca de uma certificação.
Princípios do Sistema da Qualidade e Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em:
· Processo de marketing
· Processo de concepção do serviço
· Processo de provisão de serviços
· Análise e melhoria do serviço 5
Esta Norma se baseia nos princípios genéricos para a gestão interna da Qualidade colocados pela ISO-9004-16 (Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 1: Diretrizes). Deste modo, seu linguajar não é prescritivo e não busca oferecer receitas prontas, até porque, com a diversidade de casos e situações passíveis de gerenciamento, dificilmente seria prática uma abordagem direcionada. Segundo a ISO-9004-2, os aspectos-chave de um Sistema da Qualidade (um Sistema da Qualidade Segundo a ISO-8402 p; Quality-Vocabulary p; é composto pela "Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a implementação da Gestão da Qualidade" ) 7 devem ter como ponto focal o cliente e são compostos por: Responsabilidade Gerencial, Recursos Materiais e Humanos e pela Estrutura do Sistema da Qualidade. A primeira parte da ISO-9004-2 (Princípios do Sistema da Qualidade) desdobra estes aspectos-chave em vários subitens, que incluem, entre outros: Política da Qualidade, Objetivos da Qualidade, Análise Gerencial, Motivação, Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal, Documentação e Auditorias Internas.8 Um dos aspectos interessantes nesta parte é o Ciclo da Qualidade em Serviços. Neste ciclo (ver Figura 1), são identificados três processos principais: processo de marketing (marketing process), processo de concepção do serviço (design process) e processo de provisão de serviços (service delivery process). Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva. Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço): Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões incorretas. Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não estão reclamando. Noutro ponto (item 6.2.4.6), a ISO-9004-2 apresenta diretrizes para aumentar a confiança do cliente (Garantia da Qualidade) nas situações de "renúncia à propriedade": A Organização de serviços deve estabelecer controles efetivos para o manuseio, armazenamento, embalagem, expedição e proteção das posses dos clientes quando a Organização de serviços for responsável ou estiver em contato com tais posses durante a execução do serviço. 10 Não obstante, Lamprecht 11 tece críticas à eficiência da Norma em relação ao que se propõe e à profundidade dos textos. O autor ainda acrescenta que, para efeitos práticos, várias empresas de serviços estão buscando certificações com base nas chamadas Normas Contratuais da ISO Série 9000 (ISO-9001, 9002 e 9003). A ISO-9004-2 pode ser perfeitamente utilizada como orientação geral ou, em conjunto com as normas contratuais. Deve-se ter em mente, ainda, que a implantação de um modelo de Garantia da Qualidade não passa, necessariamente, pela busca de uma certificação.
NORMAS ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002 E ISO 9003
Uma Introdução às Normas da Série ISO 9000
Eliane Israelian, Karin Suzana Becker, Maria de Lourdes S. A. Seixas e Sascha Röpke (e-mail: sropke@quim.iq.usp.br)
1. Introdução
Este texto originou-se de um seminário sobre as normas ISO 9000 apresentado pelos autores em 1996, durante o curso de graduação em química no Instituto de Qu'ímica da Universidade de São Paulo.
O objetivo deste texto é dar uma visão geral sobre o que são as normas ISO série 9000 e também fornecer ao leitor uma base para a compreensão de textos mais elaborados e completos sobre as normas ISO 9000.
2. Qualidade
Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc.
Porém, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto deve-se ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições que se poderia encontrar:
· Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo".
· Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem".
· Qualidade baseada na perfeição: "É fazer a coisa certa na primeira vez".
· Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relação custo-benefício".
· Qualidade baseada na manufatura: "É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver nenhum defeito".
· Qualidade baseada no cliente: "É a adequação ao uso"; "É a conformidade às exigências do cliente".
Qual destas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições, baseadas no cliente, são as mais interessantes pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto.
Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam.
3. A Evolução do Conceito de Qualidade
No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupação com a qualidade?
No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico), tais como:
· Preocupação com a satisfação do cliente.
· Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa).
· Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo da empresa).
· Valorização do respeito ao indivíduo.
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.
A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade.
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez.
No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.
4. A Necessidade de Padronização
Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada.
Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de barreiras alfandegárias: MCE, Mercosul, NAFTA), torna-se necessário que clientes e fornecedores, a nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS 5750. Portanto, o cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro.
Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, vamos a um breve histórico sobre a ISO.
5. A ISO
A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.
Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.
6. ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
· Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
· Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:
· ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
· ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a instalação.
· ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.
7. Os Elementos da ISO Série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
· Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.
· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
· Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
· Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
· Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
· Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos.
· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:
Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo!
8. O Sistema de Documentação
O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:
· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este espõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.
· O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).
· Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.
· O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.
A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos:
· Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados.
· Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executadas.
9. A Implantação e Certificação
Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
· Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.
· Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado.
· Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências.
· Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e responsabilidades pelo produto.
Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantação de um sistema da qualidade parte da direção da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre é o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razões que levam uma empresa a implantar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO série 9000:
· Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas.
· Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização.
· Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração.
· Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.
Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre as quais temos:
· Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).
· Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das normas ISO 9000.
· Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.
· Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.
· Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).
· Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pelas normas.
· Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.
· Auditoria final e certificação.
A maior parte das não-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado.
A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não te-lo.
O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria anti-ético um orgão certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.
10. As Auditorias
Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:
· Autorizadas pela administração superior.
· Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.
· Têm métodos e objetivos específicos.
· São programadas com antecedência.
· São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;
· Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.
· Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.
· Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
· Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões específicados pelas normas ISO.
· Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.
Quanto à finalidade temos:
· Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.
· Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.
· Auditoria do produto: dá ênfase à reinspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.
E, quanto às empresas auditadas, temos:
· Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.
· Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações.
É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.
A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:
· Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.
· Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.
11. Os Benefícios da ISO 9000
Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série ISO 9000 são:
· Abertura de novos mercados.
· Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.
· Menores custos de avaliação e controle.
· Melhor uso de recursos exitentes.
· Aumento da lucratividade.
· Maior integração entre os setores da empresa.
· Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.
· Diminuição dos custos de remanufatura.
12. Sumário
As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito à sistemas de gestão da qualidade. A série ISO 9000 é um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa só pode ser certificada em relação às normas contratuais.
Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 não acrescenta qualidade aos produtos.
O ponto chave destas normas é a documentação do sistema da qualidade. Esta documentação pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). É também nesta documentação que são detectadas a maior parte das não-conformidades às normas.
13. Bibliografia
· Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) - normas NBR-ISO 9000 a NBR-ISO 9004
· "Normas Técnicas"
· "Introduction to Quality Improvement"
· Chau, C. "ISO 9000"
· "The ISO 9000 guide"
· "The 20 ISO 9000 Quality Assurance System Elements"
· "The ISO 9000 pizza"
· "Management and the Quality Plan"
· Ishikawa, K., "Controle de Qualidade Total - à maneira japonesa", Ed. Campus, 1993
· Puri, S.C., "ISO 9000 Certificação - Gestão da Qualidade Total", Ed. Qualitymark, 1994
· Rothery, B., "ISO 9000", Ed. Makron Books, 1993
· Nadkarni, R.A. Anal. Chem. 65, p. 395A (1993)
· Lofgren, G.Q. Quality Progress 24 (5), p. 35 (1991)
· Marquardt, D; Chove, J.; Jensen, K.; Petrick, K.; Pyle, J.; Strale, D. Quality Progress 24 (5), p. 25 (1991)
· Buccelli, D.O., "TQM Administração da Qualidade Total" (apostila), Price Waterhouse Consulting Group
· "ISO 9000 - Auditoria" (apostila), Fundação Carlos Alberto Vanzolini
Além da bibliografia citada, este trabalho foi baseado nas entrevistas feitas com o Sr. Marcelo Alvarenga (Fundação Carlos Alberto Vanzolini) e com o Sr. João Carlos Magalhães (Grupo Itautec - Philco).
Eliane Israelian, Karin Suzana Becker, Maria de Lourdes S. A. Seixas e Sascha Röpke (e-mail: sropke@quim.iq.usp.br)
1. Introdução
Este texto originou-se de um seminário sobre as normas ISO 9000 apresentado pelos autores em 1996, durante o curso de graduação em química no Instituto de Qu'ímica da Universidade de São Paulo.
O objetivo deste texto é dar uma visão geral sobre o que são as normas ISO série 9000 e também fornecer ao leitor uma base para a compreensão de textos mais elaborados e completos sobre as normas ISO 9000.
2. Qualidade
Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc.
Porém, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto deve-se ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições que se poderia encontrar:
· Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo".
· Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem".
· Qualidade baseada na perfeição: "É fazer a coisa certa na primeira vez".
· Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relação custo-benefício".
· Qualidade baseada na manufatura: "É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver nenhum defeito".
· Qualidade baseada no cliente: "É a adequação ao uso"; "É a conformidade às exigências do cliente".
Qual destas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições, baseadas no cliente, são as mais interessantes pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto.
Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam.
3. A Evolução do Conceito de Qualidade
No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupação com a qualidade?
No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico), tais como:
· Preocupação com a satisfação do cliente.
· Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa).
· Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo da empresa).
· Valorização do respeito ao indivíduo.
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.
A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade.
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez.
No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.
4. A Necessidade de Padronização
Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada.
Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de barreiras alfandegárias: MCE, Mercosul, NAFTA), torna-se necessário que clientes e fornecedores, a nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS 5750. Portanto, o cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro.
Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, vamos a um breve histórico sobre a ISO.
5. A ISO
A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.
Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.
6. ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
· Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
· Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:
· ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
· ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a instalação.
· ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.
7. Os Elementos da ISO Série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
· Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.
· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
· Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
· Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
· Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
· Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos.
· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:
Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo!
8. O Sistema de Documentação
O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:
· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este espõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.
· O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).
· Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.
· O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.
A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos:
· Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados.
· Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executadas.
9. A Implantação e Certificação
Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
· Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.
· Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado.
· Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências.
· Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e responsabilidades pelo produto.
Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantação de um sistema da qualidade parte da direção da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre é o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razões que levam uma empresa a implantar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO série 9000:
· Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas.
· Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização.
· Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração.
· Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.
Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre as quais temos:
· Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).
· Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das normas ISO 9000.
· Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.
· Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.
· Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).
· Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pelas normas.
· Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.
· Auditoria final e certificação.
A maior parte das não-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado.
A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não te-lo.
O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria anti-ético um orgão certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.
10. As Auditorias
Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:
· Autorizadas pela administração superior.
· Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.
· Têm métodos e objetivos específicos.
· São programadas com antecedência.
· São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;
· Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.
· Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.
· Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
· Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões específicados pelas normas ISO.
· Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.
Quanto à finalidade temos:
· Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.
· Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.
· Auditoria do produto: dá ênfase à reinspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.
E, quanto às empresas auditadas, temos:
· Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.
· Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações.
É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.
A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:
· Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.
· Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.
11. Os Benefícios da ISO 9000
Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série ISO 9000 são:
· Abertura de novos mercados.
· Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.
· Menores custos de avaliação e controle.
· Melhor uso de recursos exitentes.
· Aumento da lucratividade.
· Maior integração entre os setores da empresa.
· Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.
· Diminuição dos custos de remanufatura.
12. Sumário
As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito à sistemas de gestão da qualidade. A série ISO 9000 é um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa só pode ser certificada em relação às normas contratuais.
Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 não acrescenta qualidade aos produtos.
O ponto chave destas normas é a documentação do sistema da qualidade. Esta documentação pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). É também nesta documentação que são detectadas a maior parte das não-conformidades às normas.
13. Bibliografia
· Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) - normas NBR-ISO 9000 a NBR-ISO 9004
· "Normas Técnicas"
· "Introduction to Quality Improvement"
· Chau, C. "ISO 9000"
· "The ISO 9000 guide"
· "The 20 ISO 9000 Quality Assurance System Elements"
· "The ISO 9000 pizza"
· "Management and the Quality Plan"
· Ishikawa, K., "Controle de Qualidade Total - à maneira japonesa", Ed. Campus, 1993
· Puri, S.C., "ISO 9000 Certificação - Gestão da Qualidade Total", Ed. Qualitymark, 1994
· Rothery, B., "ISO 9000", Ed. Makron Books, 1993
· Nadkarni, R.A. Anal. Chem. 65, p. 395A (1993)
· Lofgren, G.Q. Quality Progress 24 (5), p. 35 (1991)
· Marquardt, D; Chove, J.; Jensen, K.; Petrick, K.; Pyle, J.; Strale, D. Quality Progress 24 (5), p. 25 (1991)
· Buccelli, D.O., "TQM Administração da Qualidade Total" (apostila), Price Waterhouse Consulting Group
· "ISO 9000 - Auditoria" (apostila), Fundação Carlos Alberto Vanzolini
Além da bibliografia citada, este trabalho foi baseado nas entrevistas feitas com o Sr. Marcelo Alvarenga (Fundação Carlos Alberto Vanzolini) e com o Sr. João Carlos Magalhães (Grupo Itautec - Philco).
segunda-feira, 3 de setembro de 2007
Aulas 6 e 7
Abordagem Humanística da Administração
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:
A análise do trabalho e sua adaptação às tarefas:
a)Seleção de pessoal,
b)orientação profissional,
c)métodos de aprendizagem,
d)fisiologia do trabalho,
e)estudo dos acidentes e da fadiga.
A adaptação do trabalho (das tarefas) ao trabalhador:
a)Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
b) da motivação e dos incentivos do trabalho,
c)da liderança,
d) da comunicação,
e) das relações interpessoais e sociais (grupos formais e informais).
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e Científica, seus conceitos apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações.
Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, surge em função:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia),
3. As conclusões da experiência de Hawthorne (principal fator de influência dessa abordagem)
A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, a partir de 1927(até 1932), visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade), esse experimento feoi realizado pelo engenheiro Elton Mayo.A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases (Ficou conhecido como experimento Howthorne).
1º Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes (grupo de controle), enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente(grupo experimental). Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;
2º Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;
3º Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelaram a existência de uma organização informal; por meio dessa organização informal os operários se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;
4º Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932. A influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando sensivelmente os princípios da Teoria Clássica até então dominante.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, a compreensão da natureza dessas relações humanas permitiu que o administrador obtivesse melhores resultados dos grupos de execução.
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.
Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica.
A concepção do “homo economicus” não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis para a Teoria Geral da Administração.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
O Homem Social
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Influência da Motivação Humana no desempenho individual e no grupo
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Novas Proposições Sobre a Motivação Humana
O homem é considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essa proposta implica que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresenta a Teoria da Motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.
Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades, subdivididas em:
Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e Necessidades de segurança
Necessidades Secundárias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de auto-realização.
1. Necessidades Fisiológicas: Necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.
2. Necessidades de Segurança: Necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
5. Necessidades de Auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de volver continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).
A Teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.
5. Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
Enriquecimento de tarefas Frederck Herzberg
Para Herzberg, o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação.O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capazes de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tencional permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” (Tannenbaum, Weschler e Maparik). Existem três teorias a respeito da liderança. A saber:
a) Teoria dos traços de personalidade: O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
b) Teoria dos estilos de liderança: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é maneira pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar, podendo ser autocrática, liberal e democrática.
c) Teoria situacional de liderança : São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teoria situacional de liderança parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre os diferentes atores sociais em uma organização. Além de servir como orientação para atingir os objetivos organizacionais serve também para produzir estratégias e corrigir ações. Uma comunicação alinhada proporciona equilíbrio e segurança quanto aos objetivos planejados.
Organização Informal
Desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele, que constituem a chamada organização informal.
São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis;
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal;
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois nas relações informais existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa;
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal.
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança é grandemente influenciada pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo. As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.
Homem Administrativo
A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho, o homem administrativo toma decisões, que muitas vezes não são as mais corretas, mas as mais adequadas, pois em geral são limitados na busca das alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.
Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interação entre as pessoas e a organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais.A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência.
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela se relacionada intimamente.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na Prática da Administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Ênfase nos princípios gerais de administração: Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, uns princípios é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.
Ênfase nos objetivos e resultados: Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo.
Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica propõe e dá ênfase aos princípios gerais de administração. A Teoria Neoclássica por sua vez considera os meios (eficiência), enfatizando fortemente os fins e resultados, (eficácia).
Eficácia x Eficiência
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir os objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Máquinas disponíveis
Centralização X Descentralização
O problema da centralização versus descentralização é um assunto muito discutido pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas.
Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo que apresenta-se como cíclico, dinâmico e interativo.
As Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.
As Funções administrativas são:
Planejamento
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
As Premissas do Planejamento
a) Estabelecimento de Objetivos: Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados, o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.
b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina diária (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e como de políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
c) Abrangência do Planejamento: Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.
Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.
Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
Organização
A organização será considerada aqui como função administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
A organização é a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo.
2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa.
3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente.
Direção
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, tem relação direta com dois recursos específicos, os financeiros e de pessoal. Entretanto essa função administrativa possui um forte envolvimento com a atuação dos recursos humanos da empresa.
Assim, podemos dizer que, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Controle
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Fases do Controle
a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do Desempenho: O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido: É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
d) Ação Corretiva: objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Administração por objetivos (APO)
A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que ou para que administrar.
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prática de Administração de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.
Características da APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar (MISSÃO E VISÃO). Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Em suma, a APO apresenta as seguintes características :
a)Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor
Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
b)Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
c)Interligação dos objetivos departamentais
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
d)Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais.
e)Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos fixados para o período seguinte. O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).
f) Participação atuante da chefia
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por objetivos do que Administração por Objetivos.
Abordagem Contingencial da Administração
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
Teoria da Contingência.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (the best way). A Teoria Contingencial delimita sua ênfase em duas variáveis:
Ambiente: Tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:condições tecnológicas,condições econômicas,condições políticas,condições legais,condições demográficas,condições ecológicas,condições culturais.
1 - Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:fornecedores de entradas,clientes ou usuários,concorrentes,entidades reguladoras.
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:
A análise do trabalho e sua adaptação às tarefas:
a)Seleção de pessoal,
b)orientação profissional,
c)métodos de aprendizagem,
d)fisiologia do trabalho,
e)estudo dos acidentes e da fadiga.
A adaptação do trabalho (das tarefas) ao trabalhador:
a)Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
b) da motivação e dos incentivos do trabalho,
c)da liderança,
d) da comunicação,
e) das relações interpessoais e sociais (grupos formais e informais).
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e Científica, seus conceitos apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações.
Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, surge em função:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia),
3. As conclusões da experiência de Hawthorne (principal fator de influência dessa abordagem)
A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, a partir de 1927(até 1932), visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade), esse experimento feoi realizado pelo engenheiro Elton Mayo.A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases (Ficou conhecido como experimento Howthorne).
1º Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes (grupo de controle), enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente(grupo experimental). Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;
2º Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;
3º Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelaram a existência de uma organização informal; por meio dessa organização informal os operários se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;
4º Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932. A influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando sensivelmente os princípios da Teoria Clássica até então dominante.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, a compreensão da natureza dessas relações humanas permitiu que o administrador obtivesse melhores resultados dos grupos de execução.
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.
Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica.
A concepção do “homo economicus” não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis para a Teoria Geral da Administração.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
O Homem Social
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Influência da Motivação Humana no desempenho individual e no grupo
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Novas Proposições Sobre a Motivação Humana
O homem é considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essa proposta implica que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresenta a Teoria da Motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.
Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades, subdivididas em:
Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e Necessidades de segurança
Necessidades Secundárias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de auto-realização.
1. Necessidades Fisiológicas: Necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.
2. Necessidades de Segurança: Necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.
3. Necessidades Sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
5. Necessidades de Auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de volver continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).
A Teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.
5. Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
Enriquecimento de tarefas Frederck Herzberg
Para Herzberg, o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação.O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capazes de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tencional permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” (Tannenbaum, Weschler e Maparik). Existem três teorias a respeito da liderança. A saber:
a) Teoria dos traços de personalidade: O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
b) Teoria dos estilos de liderança: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é maneira pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar, podendo ser autocrática, liberal e democrática.
c) Teoria situacional de liderança : São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teoria situacional de liderança parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre os diferentes atores sociais em uma organização. Além de servir como orientação para atingir os objetivos organizacionais serve também para produzir estratégias e corrigir ações. Uma comunicação alinhada proporciona equilíbrio e segurança quanto aos objetivos planejados.
Organização Informal
Desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele, que constituem a chamada organização informal.
São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis;
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal;
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois nas relações informais existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa;
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal.
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança é grandemente influenciada pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo. As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.
Homem Administrativo
A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho, o homem administrativo toma decisões, que muitas vezes não são as mais corretas, mas as mais adequadas, pois em geral são limitados na busca das alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.
Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interação entre as pessoas e a organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais.A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência.
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela se relacionada intimamente.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na Prática da Administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
Ênfase nos princípios gerais de administração: Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, uns princípios é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.
Ênfase nos objetivos e resultados: Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo.
Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica propõe e dá ênfase aos princípios gerais de administração. A Teoria Neoclássica por sua vez considera os meios (eficiência), enfatizando fortemente os fins e resultados, (eficácia).
Eficácia x Eficiência
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir os objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Máquinas disponíveis
Centralização X Descentralização
O problema da centralização versus descentralização é um assunto muito discutido pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas.
Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo que apresenta-se como cíclico, dinâmico e interativo.
As Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.
As Funções administrativas são:
Planejamento
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
As Premissas do Planejamento
a) Estabelecimento de Objetivos: Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados, o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.
b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina diária (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e como de políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
c) Abrangência do Planejamento: Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.
Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.
Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
Organização
A organização será considerada aqui como função administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
A organização é a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo.
2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa.
3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente.
Direção
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, tem relação direta com dois recursos específicos, os financeiros e de pessoal. Entretanto essa função administrativa possui um forte envolvimento com a atuação dos recursos humanos da empresa.
Assim, podemos dizer que, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
Controle
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Fases do Controle
a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do Desempenho: O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido: É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
d) Ação Corretiva: objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Administração por objetivos (APO)
A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que ou para que administrar.
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prática de Administração de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.
Características da APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar (MISSÃO E VISÃO). Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Em suma, a APO apresenta as seguintes características :
a)Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor
Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
b)Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
c)Interligação dos objetivos departamentais
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
d)Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais.
e)Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos fixados para o período seguinte. O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).
f) Participação atuante da chefia
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por objetivos do que Administração por Objetivos.
Abordagem Contingencial da Administração
A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
Teoria da Contingência.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (the best way). A Teoria Contingencial delimita sua ênfase em duas variáveis:
Ambiente: Tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:condições tecnológicas,condições econômicas,condições políticas,condições legais,condições demográficas,condições ecológicas,condições culturais.
1 - Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:fornecedores de entradas,clientes ou usuários,concorrentes,entidades reguladoras.
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
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