segunda-feira, 3 de setembro de 2007

Aulas 6 e 7

Abordagem Humanística da Administração

A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:

A análise do trabalho e sua adaptação às tarefas:
a)Seleção de pessoal,
b)orientação profissional,
c)métodos de aprendizagem,
d)fisiologia do trabalho,
e)estudo dos acidentes e da fadiga.
A adaptação do trabalho (das tarefas) ao trabalhador:
a)Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
b) da motivação e dos incentivos do trabalho,
c)da liderança,
d) da comunicação,
e) das relações interpessoais e sociais (grupos formais e informais).

Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e Científica, seus conceitos apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações.

Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas, surge em função:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia),
3. As conclusões da experiência de Hawthorne (principal fator de influência dessa abordagem)

A Experiência de Hawthorne

Aconteceu na Western Electric Company, a partir de 1927(até 1932), visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade), esse experimento feoi realizado pelo engenheiro Elton Mayo.A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases (Ficou conhecido como experimento Howthorne).

1º Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes (grupo de controle), enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente(grupo experimental). Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;

2º Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;

3º Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelaram a existência de uma organização informal; por meio dessa organização informal os operários se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;

4º Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932. A influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando sensivelmente os princípios da Teoria Clássica até então dominante.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:

a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.

c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, a compreensão da natureza dessas relações humanas permitiu que o administrador obtivesse melhores resultados dos grupos de execução.

f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador

g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.

Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas

A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica.
A concepção do “homo economicus” não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis para a Teoria Geral da Administração.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

O Homem Social
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Influência da Motivação Humana no desempenho individual e no grupo

A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de uma ou de outra maneira. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.

b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.


Novas Proposições Sobre a Motivação Humana

O homem é considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essa proposta implica que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresenta a Teoria da Motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.

Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades, subdivididas em:

 Necessidades Primárias: Necessidades fisiológicas e Necessidades de segurança

 Necessidades Secundárias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de auto-realização.

1. Necessidades Fisiológicas: Necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.

2. Necessidades de Segurança: Necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.

3. Necessidades Sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.

5. Necessidades de Auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de volver continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).








A Teoria de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

3. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.

5. Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.


Enriquecimento de tarefas Frederck Herzberg

Para Herzberg, o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação.O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal.

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capazes de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tencional permite o retorno ao equilíbrio anterior.




Liderança

Com a Teoria das Relações Humanas passou a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” (Tannenbaum, Weschler e Maparik). Existem três teorias a respeito da liderança. A saber:

a) Teoria dos traços de personalidade: O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.

b) Teoria dos estilos de liderança: São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é maneira pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar, podendo ser autocrática, liberal e democrática.

c) Teoria situacional de liderança : São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teoria situacional de liderança parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

Comunicações

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre os diferentes atores sociais em uma organização. Além de servir como orientação para atingir os objetivos organizacionais serve também para produzir estratégias e corrigir ações. Uma comunicação alinhada proporciona equilíbrio e segurança quanto aos objetivos planejados.

Organização Informal

Desenvolve-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele, que constituem a chamada organização informal.
São características da organização informal:

a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis;
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que se sobrepõe à sua posição na organização formal;
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois nas relações informais existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa;
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal.
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa.

Dinâmica de Grupo

Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança é grandemente influenciada pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo. As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.


Homem Administrativo

A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho, o homem administrativo toma decisões, que muitas vezes não são as mais corretas, mas as mais adequadas, pois em geral são limitados na busca das alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.

Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interação entre as pessoas e a organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais.A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência.


ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela se relacionada intimamente.

Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

Ênfase na Prática da Administração: A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática.

Reafirmação relativa dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

Ênfase nos princípios gerais de administração: Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, uns princípios é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.

Ênfase nos objetivos e resultados: Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo.

Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica propõe e dá ênfase aos princípios gerais de administração. A Teoria Neoclássica por sua vez considera os meios (eficiência), enfatizando fortemente os fins e resultados, (eficácia).

Eficácia x Eficiência

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.


Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir os objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Máquinas disponíveis


Centralização X Descentralização

O problema da centralização versus descentralização é um assunto muito discutido pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas.

Funções do Administrador

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo que apresenta-se como cíclico, dinâmico e interativo.

As Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.

As Funções administrativas são:

Planejamento

As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

As Premissas do Planejamento

a) Estabelecimento de Objetivos: Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados, o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.
b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina diária (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e como de políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
c) Abrangência do Planejamento: Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento:

 Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.
 Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.
 Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Organização
A organização será considerada aqui como função administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
A organização é a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo.
2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa.
3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente.

Direção
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, tem relação direta com dois recursos específicos, os financeiros e de pessoal. Entretanto essa função administrativa possui um forte envolvimento com a atuação dos recursos humanos da empresa.
Assim, podemos dizer que, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.



Controle

Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.

Fases do Controle

a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do Desempenho: O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido: É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
d) Ação Corretiva: objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Administração por objetivos (APO)

A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que ou para que administrar.
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prática de Administração de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.

Características da APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar (MISSÃO E VISÃO). Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Em suma, a APO apresenta as seguintes características :

a)Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor
Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
b)Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
c)Interligação dos objetivos departamentais
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
d)Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle
A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais.
e)Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novos objetivos fixados para o período seguinte. O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).
f) Participação atuante da chefia
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por objetivos do que Administração por Objetivos.

Abordagem Contingencial da Administração

A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental.
Teoria da Contingência.

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (the best way). A Teoria Contingencial delimita sua ênfase em duas variáveis:

Ambiente: Tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:

 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:condições tecnológicas,condições econômicas,condições políticas,condições legais,condições demográficas,condições ecológicas,condições culturais.

1 - Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:fornecedores de entradas,clientes ou usuários,concorrentes,entidades reguladoras.

O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações.

Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.