sexta-feira, 23 de novembro de 2007

Os mestres da QUALIDADE

Bem-vindos ao mundo da qualidade. Conheça o essencial da vida e da obra das seis personalidades que, em nossa opinião, marcaram o movimento. Aprenda as lições dos gurus sobre como gerir a qualidade na sua empresa
Por Jaime Fidalgo Cardoso
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipónicos consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional.
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Taoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controlo estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda vaga do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase assente no controlo estatístico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a EXECUTIVE DIGEST elegeu como os seis gurus da qualidade.
A vingança dos pais da qualidade
“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas ideias deram origem a um autêntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos. Neste país, a dupla de gurus só seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa revolução nasceram o prémio de qualidade Baldrige Award e várias instituições de promoção da qualidade, como a American Society for Quality Control. Muitos defendem que a actual supremacia industrial americana em áreas estratégicas como os automóveis e a electrónica (onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas) são o sinal mais visível desse esforço iniciado na década de 80.
CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”
Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); Quality Without Tears (McGraw-Hill, 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às acções de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessária. Há quem considere este princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO 9000, contém todas as informações e acções necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prémios de qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um objectivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas.
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de prevenção.
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencial diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha directa de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um indíce de rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir acções de formação em estatística e controlo de qualidade no Japão. O impacte das suas ideias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os intrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para amelhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).
Os 14 passos recomendados por Deming
1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.3 Termine com a dependência da inspecção como via para a qualidade.4 Minimize os custos com a selecção de um fornecedor preferencial.5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.11 Abandone a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos.12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prémio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada à qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipónica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 leccionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indíviduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controlo de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; gráficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).
JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua actividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde leccionou e dirigiu acções de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipónico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e o controlo de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais neglicenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planeamento a segunda prioriedade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controlo de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade.
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).
A famosa triologia de Juran
Melhoria da qualidade1 Reconheça as necessidades de melhoria.2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores. 4 Promova a formação em qualidade.5 Avalie a progressão dos projectos. 6 Premeie as equipas vencedoras.7 Faça publicidade dos seus resultados.8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planeamento da qualidade1 Identifique os consumidores.2 Determine as suas necessidades.3 Crie caracteristicas de produto que satisfaçam essas necessidades.4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.5 Transfira a liderança desses processos para o nivel operacional.
Controlo da qualidade1 Avalie o nível de desempenho actual.2 Compare-o com os objectivos fixados.3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho actual e o previsto.
TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prémios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas ideias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objectivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).

OUTRAS ISO ´S

ISO 31
A norma internacional ISO 31 (quantidades e unidades, International Organization for Standardization, 1992) é o guia de estilo mais respeitado em todo o mundo para a utilização de unidades de medida e fórmulas envolvendo estas, em documentos científicos e educacionais. Na maioria dos países, as notações utilizadas em livros escolares de matemática e ciências seguem precisamente as orientações fornecidas pela ISO 31.
A norma divide-se em 14 partes:
ISO 31-0: Princípios gerais
ISO 31-1: Espaço e tempo
ISO 31-2: Fenômenos periódicos e relacionados
ISO 31-3: Mecânica
ISO 31-4: Calor
ISO 31-5: Eletricidades e magnetismo
ISO 31-6: Luz e radiações eletromagnéticas relacionadas
ISO 31-7: Acústica
ISO 31-8: Química física e física molecular
ISO 31-9: Física atômica e nuclear
ISO 31-10: Reações nucleares e radiações ionizantes
ISO 31-11: Sinais e símbolos matemáticos para uso em ciências físicas e tecnologia
ISO 31-12: Números característicos
ISO 31-13: Física do estado sólido
ISO 216
O padrão internacional ISO 216, de 1975, define os tamanhos de papel utilizados em quase todos os países, com exceção de EUA e Canadá. Em particular, são definidas as séries A, B e C, das quais faz parte o formato A4, de uso comum.
Baseado no padrão alemão DIN 476, de 1922, o padrão ISO 216 facilita o redimensionamento de documentos entre seus tamanhos por terem todos a mesma proporção de , o que previne perda de imagem. Assim, uma página A4 pode ser ampliada para A3 retendo as mesmas proporções do documento original. Uma opção comum em fotocopiadoras é a amplicação ou redução de A4 para A3 e vice-versa, aplicando um redimensionamento de 141% ou 71% na altura e largura do documento.
ISO 639
Código da língua portuguesa segundo a ISO 639-1.

Código da língua inglesa segundo a ISO 639-1.
ISO 639 - Codes for the representation of names of languages é uma norma técnica da ISO especificando códigos para o nome de idiomas. É aplicada em áreas como lingüística, lexicografia, terminologia e bibliografia. Na internet, por exemplo, é usada para indicar a língua em que se encontra um documento html ou um trecho do mesmo
ISO 1000
A norma internacional ISO 1000, publicada com o título de SI units and recommendations for the use of their multiples and of certain other units é a norma da ISO que descreve o Sistema Internacional de Unidades (SI).
International Standard Book Number, mais conhecido pela sua sigla ISBN, é o Número Padrão Internacional de Livro, um sistema identificador único para livros e publicações não periódicas. Foi criado no Reino Unido em 1967 pela livraria W H Smith, sendo chamado inicialmente de "Standard Book Numbering" ou "SBN". Desde então, passou a ser amplamente empregado tanto pelos comerciantes de livros quanto pelas bibliotecas, até que, em 1972, foi adaptado internacionalmente como norma padrão ISO 2108 pela International Standard Organization.
O fundamento do sistema é identificar numericamente um livro segundo seu título, autor, país (ou código de idioma) e a editora, individualizando inclusive edições diferentes.
Uma vez fixada a identificação, ela só se aplica àquela obra e edição, não se repetindo jamais em outra. Utilizado também para identificar software, seu sistema numérico é convertido em código de barras, o que elimina barreiras lingüísticas e facilita a sua circulação e comercialização.
A versatilidade deste sistema de registro facilita a interconexão de arquivos e a recuperação e transmissão de dados em sistemas automatizados, razão pela qual é adotado internacionalmente.
O ISBN simplifica a busca e a atualização bibliográfica, concorrendo para a integração cultural entre os povos.
O sistema ISBN é controlado pela Agência Internacional do ISBN, sediada em Berlim, na Alemanha, que orienta, coordena e delega poderes às Agências Nacionais designadas em cada país.
A Agência Brasileira, com a função de atribuir o número de identificação aos livros editados no país, é, desde 1978, a Fundação Biblioteca Nacional, a representante oficial no Brasil.
Em Portugal, Angola e Cabo Verde, a atribuição do ISBN vem sendo controlada pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL) desde 1988.
Além do ISBN, existe um outro sistema semelhante chamado International Standard Serial Number (ISSN), para publicações periódicas tais como revistas científicas.
O ISBN a partir de 1 de janeiro de 2007 passou a ser constituído por treze dígitos em vez dos dez dígitos
ISO 3166
O ISO 3166 é um conjunto de três normas geográficas para codificar nomes de países e dependências, e das suas principais subdivisões administrativas:
ISO 3166-1 - códigos para países e dependências, publicado desde 1974
ISO 3166-1 alpha-2, códigos de país de duas letras
ISO 3166-1 alpha-3, códigos de país de três letras
ISO 3166-1 numeric, códigos de país de três dígitos
ISO 3166-2 - códigos para as principais subdivisões de um país ou dependência
ISO 3166-3 - códigos obsoletos (retirados de ISO 3166-1), publicado desde 1998
ISO 3166-1
O ISO 3166-1 é parte da norma ISO 3166 que sugere códigos para os nomes de países e dependências.
É um sistema de duas letras, que tem muitas aplicações, e mais propriamente para os domínios de topo da Internet.
Os capítulos que derivam deste código são:
· ISO 3166-2, códigos para subdivisões, tais como, estados e/ou províncias;
· ISO 3166-3, códigos para substituir códigos Alfa-2 obsoletos;
· ISO 4217, códigos para unidades monetárias;
· ISO 3166-1 Alfa-3, um sistema de 3 (três) letras
· ISO 3166-1 Numérico, um sistema numérico de 3 (três) dígitos, idêntico ao que foi definido pela Divisão de Estatística das Nações Unidas (ONU) .
Um país ou território geralmente recebe um novo código Alfa se o seu nome é modificado, enquanto um novo código numérico é acrescentado se houver alteração dos limites fronteiriços.
ISO 3166-2
O ISO 3166-2 é a segunda parte do padrão ISO 3166. Trata-se de um sistema de geocódigo criado para codificar os nomes das subdivisões de países (entidades subnacionais) e áreas dependentes. O objetivo deste padrão é o estabelecimento de uma série mundial de abreviaturas curtas para regiões, a fim de serem usadas em etiquetas de embalagem, contentores e similares, e sempre que um código alfanumérico curto possa servir para indicar com clareza um local, de forma mais conveniente e menos ambígua do que o nome completo do local.
ISO 3166-3
O ISO 3166-3 é uma norma internacioal que define códigos de países (ISO 3166-1) obsoletos, e que faz parte da norma ISO 3166.
Se, depois de 1974, um país:
· se juntou a outro (como a Alemanha Oriental à Alemanha Ocidental)
· se dividiu (como a Checoslováquia)
· alterou substancialmente o seu nome (como a Birmânia, que hoje se chama Mianmar)
então o seu código foi retirado da ISO 3166-1 e foi colocado na ISO 3166-3 com a adição de duas letras.
ISO 3166-3 é constituído por quatro dígitos alfabéticos, e começa com o código que foi retirado da ISO 3166-1.
O ISO 4217 é um padrão internacional que define códigos de três letras para as moedas correntes estabelecido pelo International Organization for Standardization (ISO).
ISO 7810
ISO 7810 especifica os formatos dos cartões de identificação:
ID-1 = 85.60 × 53.98 mm metro (= 3.370 × 2.125 polegada) Formato usado em inúmeros cartões, desde cartões de crédito ou débito a cartas de condução. É o formato mais utilizado para cartões de visita. A norma ISO 7811 define as várias técnicas de gravação em cartões de identificação, tipo de letra e o seu posicionamento e as diversas formas de gravação magnética. ISO 7813 define características especiais, cantos arredondados, por exemplo. ISO 7816 define as características dos cartões com circuitos integrados embutidos com contactos para dispositivos externos.
ISO 7811
A norma ISO 7811 define as várias técnicas de gravação em cartões de identificação ID-1.

ISO 7813
ISO 7813 define características especiais, cantos arredondados por exemplo.


ISO 7816
ISO 7816 define as características dos cartões com circuitos integrados embutidos com contactos para dispositivos externos.
ISO 8859
Conjunto de caracteres ISO (International Organization for Standardization), que é extensão ao código ASCII. Inclui caracteres acentuados.
Foram normalizados os conjuntos de caracteres de 8 bits, agrupando as variantes de idiomas relacionados geograficamente.
ISO 9660
O ISO 9660 é a norma internacional de armazenamento de dados que faz a descrição da estrutura de arquivos e diretórios de um CD-ROM.
Os Administradores de maquinas Linux costumam normalmente montar o cdrom no diretorio /mnt/cdrom. Após a montagem, o conteúdo pode ser acessado normalmente como qualquer outro arquivo. O sistema de arquivos a ser montado não necessita estar fisicamente no mesmo dispositivo de armazenamento de do seu ponto de montagem como é o caso, por exemplo, dos CDROMs.
ISO 10006
ISO 10006:1997, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um padrão internacional desenvolvido pela ISO, específico para gerência de projetos.
Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos [ NBR ISO 10006:2000 ]
1. PROCESSO ESTRATÉGICO 1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.
2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS 2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto. 2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos o processos. 2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).
3. PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO 3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. 3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto. 3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.
4. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO 4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto. 4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários 4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuparear atrasos. 4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos.
5. PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO 5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto. 5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.
6. PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS 6.1 Planejamento de recusos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais. 6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.
7. PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL 7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades 7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto. 7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.
8. PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO 8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informaçãoe comunicação do Projeto. 8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.
9. PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO 9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto. 9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto. 9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.
10. PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS 10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação econtrole do que deve ser adquirido e quando. 10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. 10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinaçào de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação daspropostas, negociação, preparação e assinatura de contrato. 10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desmpenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.
ISO 12207
ISO 12207 é uma norma definida pela International Organization for Standardization, que se aplica em engenharia de software. Esta estabelece um processo de ciclo de vida do software, contendo processos, atividades e são aplicadas durante a aquisição e configuração dos serviços do sistema, de forma a melhorá-los. Esta norma tem como principal objetivo fornecer uma estrutura comum para que o adquirente, fornecedor, desenvolvedor, mantenedor, operador, gerentes e técnicos, envolvidos com o desenvolvimento de software, utilizem uma linguagem comum que é estabelecida na forma de processos bem definidos.
A estrutura da norma foi concebida de maneira a ser flexível, modular e adaptável às necessidades de quem a utiliza. Para isso, está fundamentada em dois princípios básicos: modularidade e responsabilidade. Modularidade, no sentido de processos com mínimo acoplamento e máxima coesão. Responsabilidade, no sentido de estabelecer um responsável único por cada processo, facilitando a aplicação da norma em projetos, onde várias pessoas podem estar legalmente envolvidas.
Conforme citado anteriormente, a norma é composta por um conjunto de processos, atividades e tarefas que podem ser adaptados de acordo com os projetos de software. Estes processos são classificados em três tipos: fundamentais, de apoio e organizacionais.
Os processos fundamentais são instanciados de acordo com a situação. Enquanto que os processos de apoio e organizacionais devem existir independentemente da organização e do projeto que está sendo executado. Basicamente, é correspondido ao ISO 12207.
ISO 14772 - VRML
VRML (Virtual Reality Modeling Language), ISO 14772 ou Linguagem para Modelagem de Realidade Virtual, é um padrão de aplicativos de realidade virtual utilizado na Internet. Por meio desta linguagem, escrita em modo texto, é possível criar objetos tridimensionais podendo definir cor, transparência, brilho, textura (associando-a a um bitmap). Os objetos podem ser formas básicas, como esferas, cubos, ovóides, hexaedros, cones, cilindros, ou formas criadas pelo próprio programador, como as extrusões.
Além dos objetos, também é possível acrescentar interatividade a estes por meio de sensores, podendo assim deslocá-los de posição, acrescentar luz, produzir um som quando o objeto é clicado ou o avatar simplesmente se aproxima dele, e abrir um arquivo ou página da Web, ou ainda outra página em VRML, quando o objeto é acionado.
Não é necessário um software específico para a criação de arquivos VRML (embora existam), uma vez que os objetos podem ser todos criados em modo texto. Usualmente as extensões para esta linguagem é WRL
ISO/IEC 27001
É um padrão para sistema de gerência da segurança da informação (ISMS - Information Security Management System) publicado em outubro de 2005 pelo International Organization for Standardization e pelo International Electrotechnical Commision. Seu nome completo é ISO/IEC 27001:2005 - Tecnologia da informação - técnicas de segurança - sistemas de gerência da segurança da informação - requisitos mas conhecido como "ISO 27001".
Seu objetivo é ser usado em conjunto com ISO 17799, o código de práticas para gerência da segurança da informação, o qual lista objetivos do controle de segurança e recomenda um conjunto de especificações de controles de segurança. Organizações que implementam um ISMS de acordo com as melhores práticas da ISO 17799 estão simultaneamente em acordo com os requisitos da ISO 27001, mas uma certificação é totalmente opcional.
Este padrão é o primeiro da família de segurança da informação relacionado aos padrões ISO que espera-se sejam agrupados à série 27000. Outros foram incluídos antecipadamente:
· ISO 27000 - Vocabulário de Gestão da Segurança da Informação (sem data de publicação);
· ISO 27001 - Esta norma foi publicada em Outubro de 2005 e substituiu a norma BS 7799-2 para certificação de sistema de gestão de segurança da informação;
· ISO 27002 - Esta norma irá substituir em 2006/2007 o ISO 17799:2005 (Código de Boas Práticas);
· ISO 27003 - Esta norma abordará a gestão de risco, contendo recomendações para a definição e implementação de um sistema de gestão de segurança da informação. Deverá ser publicada em 2006;
· ISO 27004 - Esta norma incidirá sobre os mecanismos de mediação e de relatório de um sistema de gestão de segurança da informação. A sua publicação deverá ocorrer em 2007;
· ISO 27005 - Esta norma será constituída por indicações para implementação, monitoramento e melhoria contínua do sistema de controles. O seu conteúdo deverá ser idêntico ao da norma BS 7799-3:2005 – “Information Security Management Systems - Guidelines for Information Security Risk Management”, a publicar em finais de 2005. A publicada da norma como ISO está prevista para meados de 2007;
· ISO 27006 - Esta norma será referente à recuperação e continuidade de negócio. Este documento tem o título provisório de “Guidelines for information and communications technology disaster recovery services”, não estando calendarizado a sua edição.

ISO 27001
foi baseado e substituindo o BS 7799 parte 2, o qual não é mais válido.
No Brasil, apenas quinze (15) [1] organizações conseguiram obter o certificado BS7799-2 dentre elas: Axur Information Security, Serasa, Banco Matone, Samarco, Módulo Security, Unisys, PRODESP, SERPRO, Telefônica. As outras empresas deverão, em algum momento, se recertificar.
ISO 3166-2:SE
ISO 3166-2:SE é um padrão ISO que define códigos geográficos. É uma subdivisão do ISO 3166-2, que se aplica à Suécia. Cobre todos os 21 condados, ou län. A primeira parte do código é ISO 3166-1, código SE. A segunda parte do código, usada domesticamente, é um dígito alfabético, com a exceção de três casos, em que são dois dígitos alfabéticos.
A ordem é baseada em um "caminho" geográfico, começando em Estocolmo e percorrendo no sentido horário os condados do sul da Suécia e finalmente chegando aos condados do norte.
ISO 5218
A norma ISO 5218 define uma convenção numérica para a representação dos sexos humanos, para uso em programação de sistemas de informação e em banco de dados. Os quatro códigos especificados na ISO 5218 são:
· 0 = não sabe;
· 1 = masculino;
· 2 = feminino;
· 9 = não especificado.
ISO 639:art
art é o código coletivo de língua ISO 639-2 para as línguas artificiais que não têm seu próprio código.
ISO 8601 – normatiza a apresentação de data e hora
A ISO 8601 é uma norma internacional para representação de data e hora emitida pela Organização Internacional para Padronização (International Standardization Organization - ISO). Especificamente esta norma define: “Elementos de dados e formatos de intercâmbio para representação e manipulação de datas e horas”. A principal característica do formato de data e hora da norma ISO 8601 é que a informação de data e hora seja ordenada a partir do valor menos significativo ou, em termos simples, do maior (o ano) para o menor (o segundo).

ISO 9126
ISO 9126 é uma norma ISO para qualidade de produto, que define as características de qualidade de software. A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 9126. São características de qualidade e suas sub-categorias:- Funcionalidade: se as funções e propriedades específicas do produto satisfazem o usuário.

SA 8000

SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social*
O modelo de certificar empresas através da realização de auditorias por renomadas entidades independentes está sendo reconhecido pelo mercado como eficaz. Mais de 500.000 empresas em todo o mundo tiveram seus sistemas de qualidade auditados e reconhecidos, provando para seus clientes que essas empresas dão prioridade ao aspecto da qualidade. Milhares de empresas estão em busca da certificação de acordo com a norma ISO 14.000, para demonstrar a sua preocupação com o meio ambiente.
Baseado nesse modelo de sucesso, algumas empresas de classe mundial como AVON, KPMG, SGS, TOYS R US, organizações não governamentais (ONGs), sindicatos, entidades de classe, resolveram elaborar uma norma relativa às condições de trabalho. Uma entidade norte-americana, a CEPAA coordenou as atividades. Esta entidade agora chama-se Social Accountability International – SAI (www.sa-intl.org). O Brasil foi representado pela ABRINQ, entidade ligada aos fabricantes de brinquedos, que tem desenvolvido uma ação contra o trabalho infantil. Assim foi lançada a norma SA 8000, que ainda é uma norma de uma entidade, mas que no futuro tenderá a se tornar uma norma internacional, como as demais normas ISO. A ISO realizou um junho/2002 um workshop onde ficou decidido solicitar à ISO a criação de um grupo especial ( Strategic Advisory Group – SAGE ), da mesma forma que foi feita para a criação da norma ISO 14000.
A SA 8000 foi feita baseando-se nas normas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), na Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos da Criança da ONU. A sua elaboração foi iniciada por ocasião do 50º aniversário da Declaração dos Direitos Humanos da ONU. A norma segue o modelo das normas ISO 9000 e 14000, o que facilita a sua implantação por empresas que já conhecem esse sistema, normalmente as maiores e melhores empresas do mundo.
Esta norma vem atender a uma necessidade de consumidores mais esclarecidos que se preocupam com a forma como os produtos são produzidos, e não apenas com a sua qualidade. A vantagem de Ter uma norma de padrão internacional é que há uma padronização dos termos, uma consistência nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contínua através da participação dos órgãos e entidades, além de um envolvimento de todas as partes interessadas. Para aumentar a credibilidade do programa a norma exige que os funcionários da empresa elejam um representante que vai acompanhar a sua implantação, o que não acontece hoje com as normas ISO 9000 e 14000.
As organizações interessadas em comprovar o atendimento aos requisitos da norma são submetidas a auditorias por técnicos especializados de renomadas entidades independentes. O certificado só é concedido àquelas organizações que cumprem totalmente os requisitos da norma. Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos: trabalho infantil, trabalho forçado, segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação (sexual, raça, política, nacionalidade, etc), práticas disciplinares, remuneração, e carga horária de trabalho.
Através da implantação da SA 8000 a empresa demonstra que está preocupada com a responsabilidade social com relação a seus empregados. Antes de divulgar para o público externo a preocupação com a responsabilidade social a empresa deve primeiro garantir que está praticando esses princípios dentro de casa. Ultimamente temos visto uma preocupação das empresas em demonstrar o seu compromisso social. Para isso foi criado o termo Marketing Social. Mas antes de fazer isso essas empresas deveriam no mínimo realizar uma auditoria baseando-se nos requisitos da SA 8000 para verificar se a empresa aplica esses princípios em relação a seus empregados. A certificação do sistema de responsabilidade social baseado na norma SA 8000 por uma entidade independente, com reconhecimento internacional, é uma forma de dar credibilidade ao trabalho da empresa.
A exemplo das normas ISO 9000 e 14000, é necessário o envolvimento da alta administração, a indicação de um representante da administração para coordenar o programa, a análise crítica periódica, o planejamento e implementação, o controle de fornecedores de materiais e serviços, o processo de ação corretiva, a comunicação com as partes interessadas e a existências de registros.
No mundo todo 182 empresas (dados de dezembro/2002) já implantaram este sistema e obtiveram a sua certificação por entidades independentes, as mesmas que concedem os certificados ISO 9000. No Brasil são dezoito certificados: DE NADAI (empresa de alimentação industrial), CESG (empresa de consultoria), ALCOA/AFL (fornecedora da indústria automobilística), COSMOTEC (fornecedora de produtos para a indústria de cosméticos), SANTA ELISA (beneficiamento de cana-de-açúcar), SÉTIMO OFICIO DE REGISTRO (cartório), AVON (cosméticos), WECKERLE (cosméticos), OXITENO (petroquímica) – quatro unidades certificadas -, KANNENBERG (tabaco), KBH&C (tabaco), ALBRAS (alumínio), COMPANHIA NIQUEL TOCANTINS (níquel) e MAXXI QUIMICA (fornecedora de produtos para a indústria de cosméticos). Pesquisa realizada pela QUALITAS no site da SAI identificou que o Brasil é o quarto país do mundo em número de certificados SA 8000. A China tem 39 certificados, a Itália 24, a Índia 24 e o Brasil 18. Portanto o Brasil é o país da América com maior número de certificados e está na frente dos paises mais desenvolvidos do mundo.
Marcos Antonio Lima de Oliveira, Engenheiro, Diretor da Qualitas (www.qualitas.eng.br).E-mail: qualitas@qualitas.eng.br

ISO 14000

ISO 14000 é uma série de normas desenvolvidas pela International Organization for Standardization (ISO) e que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas.
Histórico
Os impactos ambientais gerados pelo desenvolvimento industrial e econômico do mundo atual constituem um grande problema para autoridades e organizações ambientais.
No início da década de 90, a ISO viu a necessidade de se desenvolverem normas que falassem da questão ambiental e tivessem como intuito a padronização dos processos de empresas que utilizassem recursos tirados da natureza e/ou causassem algum dano ambiental decorrente de suas atividades.
No ano de 1993, a ISO reuniu diversos profissionais e criou um comitê, intitulado Comitê Técnico TC 207 que teria como objetivo desenvolver normas (série 14000) nas seguintes áreas envolvidas com o meio ambiente. O cômite foi dividido em vários subcomitês, conforme descritos abaixo:
Subcomitê 1: Desenvolveu uma norma relativa aos sistemas de gestão ambiental.
Subcomitê 2: Desenvolveu normas relativas às auditorias na área de meio ambiente.
Subcomitê 3: Desenvolveu normas relativas à rotulagem ambiental.
Subcomitê 4: Desenvolveu normas relativas a avaliação do desempenho (performance) ambiental.
Subcomitê 5: Desenvolveu normas relativas à análise durante a existência (análise de ciclo de vida).
Subcomitê 6: Desenvolveu normas relativas a definições e conceitos.
Subcomitê 7: Desenvolveu normas relativas à integração de aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento de produtos.
Subcomitê 8: Desenvolveu normas relativas à comunicação ambiental.
Subcomitê 9: Desenvolveu normas relativas às mudanças climáticas.
Este subcomitê desenvolveu a norma ISO 14001 que estabelece as diretrizes básicas para o desenvolvimento de um sistema que gerenciasse a questão ambiental dentro da empresa, ou seja, um sistema de gestão ambiental. É a mais conhecida entre todas as normas da série 14000.
Alguns pontos fundamentais descritos:
As auditorias e análises críticas ambientais, por si só, não oferecem evidência suficientes para garantir que a empresa está seguindo as determinações legais e sua própria política.
O sistema de gestão ambiental deve interagir com outros sistemas de gestão da empresa.
A norma se aplica a qualquer tipo de empresa, independente de suas características, cultura, local, etc.
A ISO 14001 tem como foco a proteção ao meio ambiente e a prevenção da poluição equilibrada com as necessidades sócio-econômicas do mundo atual.
A norma tem vários princípios do sistema de gestão em comum com os princípios estabelecidos na série de normas ISO 9000.
Esta área fala dos objetivos gerais da norma, tais como:
Estabelecer a criação, manutenção e melhoria do sistema de gestão ambiental;
Verificar se a empresa está em conformidade (de acordo) com sua própria política ambiental e outras determinações legais;
Permitir que a empresa demonstre isso para a sociedade;
Permitir que a empresa possa solicitar uma certificação/registro do sistema de gestão ambiental, por um organismo certificador (empresa que dá o certificado) externo.
São especificados as definições para os seguintes termos utilizados na norma. São os seguintes:
Melhoria contínua;
Ambiente;
Aspecto ambiental;
Impacto ambiental;
Sistema de gestão ambiental;
Sistema de auditoria da gestão ambiental;
Objetivo ambiental;
Desempenho ambiental;
Política ambiental;
Meta ambiental;
Parte interessada;
Organização.
Nesta área da norma são expostos todos os requisitos que a empresa deve seguir para implantar e manter o sistema de gestão ambiental. Ela está dividida da seguinte forma:
Aspectos gerais;
Política ambiental;
Planejamento;
Implementação e operação;
Verificação e ação corretiva;
Análise crítica pela direção;
Anexos.

No que diz respeito à execução de auditorias ambientais, este subcomitê desenvolveu três normas: ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012, em 1996.
Em 2001, foi desenvolvida a ISO 14015 que foi revisada em 2003. No ano de 2002 foi criada a norma ISO 19011 que substituiu a 14010, 11 e 12.
As normas citadas estabelecem:
ISO 14010: os princípios gerais para execução das auditorias;
ISO 14011: os procedimentos para o planejamento e execução de auditorias num sistema de gestão ambiental;
ISO 14012: os critérios para qualificação de auditores (quem executa as auditorias).
ISO 14015: as avaliações ambientais de localidades e organizações.
ISO 19011: guias sobre auditorias da qualidade e do meio ambiente.
Rotulagem ambiental é a garantia de que um determinado produto é adequado ao uso que se propõe e apresenta menor impacto ambiental em relação aos produtos do concorrente disponíveis no mercado. É conhecida também pelo nome de Selo Verde, sendo utilizada em vários países como Japão, Alemanha, Suécia, Países Baixos e Canadá, mas com formas de abordagens e objetivos que diferem uma das outras.
Para estabeler as diretrizes para a rotulagem ecológica, este subcomitê, criou várias normas. São elas:
ISO 14020: Estabelece os princípios básicos para os rótulos e declarações ambientais (criada em 1998 e revisada em 2002).
ISO 14021: Estabelece as auto-declarações ambientais - Tipo II (criada em 1999 e revisada em 2004).
ISO 14024: Estabelece os princípios e procedimentos para o rótulo ambiental Tipo I (criada em 1999 e revisada em 2004).
ISO TR 14025: Estabelece os princípios e procedimentos para o rótulo ambiental Tipo III (criada em 2001).
No ano de 2003, foi iniciada a criação da ISO 14025 relativa ao Selo Verde Tipo III que poderá ser usada como empecilho para às exportações dos produtos de países que não estejam adequados e preparados.
Para estabelecer as diretrizes para um processo de avaliação da performance ambiental de sistemas de gestão ambiental, este subcomitê, criou as normas ISO 14031 em 1999 (revisada em 2004) e ISO 14032 também em 1999.
As normas estabelecem e fornecem:
ISO 14031: Diretrizes para a avaliação do desempenho (performance) ambiental. Ela inclui ainda exemplos de indicadores ambientais.
ISO 14032: Exemplos de avaliação do desempenho ambiental.
A análise do ciclo de vida, ou seja, durante a existência da empresa, é um processo criado com o intuito de avaliar os impactos ao meio ambiente e a saúde provocados por um determinado produto, processo, serviço ou outra atividade econômica.
A análise abrange todo o ciclo de vida de um produto/processo/atividade aborda, por exemplo:
a extração da matéria-prima;
o processamento da matéria-prima;
a produção;
a distribuição;
o uso;
o reuso (quando necessário);
a manutenção;
a reciclagem;
a eliminação (disposição final).
Para incentivar entidades oficiais e empresas privadas e públicas a abordarem os temas ambientais de forma integrada durante toda a sua existência, este subcomitê, criou diversas normas. São elas:
ISO 14040: Estabelece as diretrizes e estrutura para a análise do ciclo de vida (criada em 1997).
ISO 14041: Estabelece a definição do escopo e análise do inventário do ciclo de vida (criada em 1998).
ISO 14042: Estabelece a avaliação do impacto do ciclo de vida (criada em 2000).
ISO 14043: Estabelece a interpretação do ciclo de vida (criada também em 2000).
ISO 14048: Estabelece o formato da apresentação de dados (criada em 2002).
ISO TR 14047: Fornece exemplos para a aplicação da ISO 14042 (criada em 2003).
ISO TR 14049: Fornece exemplos para a aplicação da ISO 14041 (criada em 2000).
Com a finalidade de facilitar a aplicação, as normas 14040, 14041, 14042 e 14043, foram reunidas em apenas dois documentos (14041 e 14044).
Toda a terminologia utilizada em todas as normas citadas anteriormente (relativas à gestão ambiental) é definida na norma ISO 14050, publicada no ano de 1998, criada por este subcomitê.
Foi feita uma revisão desta norma, conforme descrito abaixo:
ISO 14050 Rev. 1: Publicada em 2002 e revisada em 2004.
Este subcomitê estudou como o desenvolvimento de novos produtos interage com o ambiente. Foi criada a seguinte norma:
ISO TR 14062: Estabelece a integração de aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento de produtos (criada em 2002 e revisada em 2004).
Nesta norma foi criado o conceito de ecodesign. Este, oferece inúmeros benefícios as empresas que o utilizam, tais como:
Os custos são reduzidos;
O desempenho ambiental é melhorado;
A inovação é estimulada;
São criadas novas oportunidades de mercado;
A qualidade do produto é melhorada como um todo.
Este subcomitê desenvolveu duas normas relativas à comunicação ambiental. São elas:
ISO/TC 207/WG 4: Estabelece diretrizes e exemplos para a comunicação ambiental.
ISO 14063: Estabelece o que foi definido sobre comunicação ambiental (criada em 2006).
Este subcomitê desenvolveu normas relativas as mudanças climáticas na Terra. Estas, em grande parte, são provocadas por impactos ambientais gerados pelo homem. As normas são:
ISO/TC 207/WG 5: Estabelece a medição, comunicação e verificação de emissões de gases do efeito estufa, a nível de entidades e projetos.
ISO/TC 14064 Parte 1: Relativa aos gases do efeito estufa, diz respeito a especificação para a quantificação, monitoramento e comunicação de emissões e absorção por entidades.
ISO/TC 14064 Parte 2: Relativa aos gases estufa, diz respeito a especificação para a quantificação, monitoramento e comunicação de emissões e absorção de projetos.
ISO/TC 14064 Parte 3: Relativa aos gases estufa, diz respeito a especificação e diretrizes para validação, verificação e certificação.
ISO/TC 207/WG 6: Estabelece a acreditação.
ISO 14065: Relativa aos gases estufa, diz respeito aos requisitos para validação e verificação de organismos para uso em acreditação ou outras formas de reconhecimento.
Todas estas normas foram publicadas em 2006.
Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organização.
Para a obtenção e manutenção do certificado ISO 14000, a organização tem que se submeter a auditorias periódicas, realizadas por uma empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelo Inmetro e outros organismos internacionais.
Nas auditorias são verificados o cumprimento de requisitos como:
Cumprimento da legislação ambiental;
Diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade;
Procedimentos padrões e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos ambientais sobre os aspectos ambientais;
Pessoal devidamente treinado e qualificado.
Entretanto, apesar do fato de que as empresas estejam procurando se adequarem, a degradação ao ambiente continua em ritmo crescente.
Apenas um número pequeno de empresas busca a sustentabilidade e as melhorias conseguidas são pequenas diante da demanda crescente por produtos e serviços, originadas do desenvolvimento econômico.
Segundo o relatório Planeta Vivo, desenvolvido pela organização WWF em 2002, a humanidade consome cerca de 20% mais recursos naturais do que a Terra é capaz de repor sozinha

ISO 9005 - NORMAS DE QUALIDADE PARA O SERVIÇO PÚBLICO

“ISO 9005 será entregue hoje aos melhores prefeitos do país

AREIA BRANCA - Prefeitos de várias capitais e municípios brasileiros participam nesta quinta-feira, 12, em Recife (PE), da solenidade de entrega do Certificado de Qualidade Total por terem sido classificados como os melhores administradores municipais do Brasil. O evento será realizado no Recife Palace Hotel, na orla marítima de Boa Viagem, das 9h às 18h.
O prêmio é conferido pela União Brasileira de Divulgação (UBD) que avaliou os municípios no final do ano passado, através de pesquisa. O município de Areia Branca será um dos destaques no ato solene por ter atingido o índice de 78% de aprovação popular na pesquisa realizada no final do mês de outubro do ano passado.
Há mais de cinco anos no mercado de pesquisa e avaliação do desempenho das administrações no âmbito das capitais e municípios brasileiros, a UBD realizou a avaliação adotando como critérios ações desenvolvidas pelo governo municipal nas áreas da saúde, educação, limpeza urbana, merenda escolar, saneamento básico, entre outros itens que ajudaram a melhorar os serviços em prol do desenvolvimento e da qualidade de vida da população.
Em termos de Areia Branca, a obtenção de quase 80% de aprovação popular conferiu ao prefeito Manoel Cunha Neto, "Souza" (PP), o Certificado ISO 9005 pela qualidade total nos serviços do seu governo em favor do bem-estar da comunidade. "Souza" viajou hoje cedo para Recife para receber o prêmio.
RECONHECIMENTO - A partir de 2005 Areia Branca tem se destacado no cenário nacional, através da administração municipal, que a fez conhecida pelo desenvolvimento alcançado nos últimos doze meses. O prefeito "Souza", frente à prefeitura, tem realizado obras e serviços cujo reconhecimento popular vai além das fronteiras do município. As conseqüências positivas dessas ações são o aumento da credibilidade no Executivo, proporcionando melhores condições de arregimentação de recursos.
Em apenas um ano de administração, "Souza" já conseguiu elevar Areia Branca ao invejável patamar de 7o melhor município do Rio Grande do Norte, em pesquisa encomendada pelo conceito jornal natalense, "Diário de Natal", que relacionou os 40 melhores municípios do Estado. A destacada atuação do prefeito está contribuindo para fazer de Areia Branca uma cidade progressista, que tem no seu comando um governante sério que traduz os anseios da comunidade.

ISO - 9004 - 2

Uma análise mesmo que superficial da conceituação e das peculiaridades dos serviços já seria suficiente para justificar um gerenciamento diferenciado. Com efeito, vários autores recomendam esta abordagem. Não fugindo a esta necessidade, a ISO (International Organization for Standardization), um organismo internacional com sede em Genebra, editou a ISO-9004-2 (Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 2: Diretrizes para Serviços). Segundo seu texto de introdução, a ISO-9004-24 providencia uma resposta à crescente e mundial consciência da importância da Qualidade e da satisfação dos clientes. Em particular busca encorajar as empresas a gerenciar a Qualidade de suas atividades de serviços de uma maneira mais efetiva. Esta Norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relações contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação. Não obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientação para empresas na prestação de serviços. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos são aplicáveis a todas as formas de serviço/.../",incluindo clientes e serviço sinternos.A ISO-9004-2 divide-se em:
Princípios do Sistema da Qualidade e Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em:
· Processo de marketing
· Processo de concepção do serviço
· Processo de provisão de serviços
· Análise e melhoria do serviço 5
Esta Norma se baseia nos princípios genéricos para a gestão interna da Qualidade colocados pela ISO-9004-16 (Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade. Parte 1: Diretrizes). Deste modo, seu linguajar não é prescritivo e não busca oferecer receitas prontas, até porque, com a diversidade de casos e situações passíveis de gerenciamento, dificilmente seria prática uma abordagem direcionada. Segundo a ISO-9004-2, os aspectos-chave de um Sistema da Qualidade (um Sistema da Qualidade Segundo a ISO-8402 ­p; Quality-Vocabulary ­p; é composto pela "Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a implementação da Gestão da Qualidade" ) 7 devem ter como ponto focal o cliente e são compostos por: Responsabilidade Gerencial, Recursos Materiais e Humanos e pela Estrutura do Sistema da Qualidade. A primeira parte da ISO-9004-2 (Princípios do Sistema da Qualidade) desdobra estes aspectos-chave em vários subitens, que incluem, entre outros: Política da Qualidade, Objetivos da Qualidade, Análise Gerencial, Motivação, Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal, Documentação e Auditorias Internas.8 Um dos aspectos interessantes nesta parte é o Ciclo da Qualidade em Serviços. Neste ciclo (ver Figura 1), são identificados três processos principais: processo de marketing (marketing process), processo de concepção do serviço (design process) e processo de provisão de serviços (service delivery process). Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva. Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço): Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões incorretas. Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não estão reclamando. Noutro ponto (item 6.2.4.6), a ISO-9004-2 apresenta diretrizes para aumentar a confiança do cliente (Garantia da Qualidade) nas situações de "renúncia à propriedade": A Organização de serviços deve estabelecer controles efetivos para o manuseio, armazenamento, embalagem, expedição e proteção das posses dos clientes quando a Organização de serviços for responsável ou estiver em contato com tais posses durante a execução do serviço. 10 Não obstante, Lamprecht 11 tece críticas à eficiência da Norma em relação ao que se propõe e à profundidade dos textos. O autor ainda acrescenta que, para efeitos práticos, várias empresas de serviços estão buscando certificações com base nas chamadas Normas Contratuais da ISO Série 9000 (ISO-9001, 9002 e 9003). A ISO-9004-2 pode ser perfeitamente utilizada como orientação geral ou, em conjunto com as normas contratuais. Deve-se ter em mente, ainda, que a implantação de um modelo de Garantia da Qualidade não passa, necessariamente, pela busca de uma certificação.

NORMAS ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002 E ISO 9003

Uma Introdução às Normas da Série ISO 9000
Eliane Israelian, Karin Suzana Becker, Maria de Lourdes S. A. Seixas e Sascha Röpke (e-mail: sropke@quim.iq.usp.br)

1. Introdução
Este texto originou-se de um seminário sobre as normas ISO 9000 apresentado pelos autores em 1996, durante o curso de graduação em química no Instituto de Qu'ímica da Universidade de São Paulo.
O objetivo deste texto é dar uma visão geral sobre o que são as normas ISO série 9000 e também fornecer ao leitor uma base para a compreensão de textos mais elaborados e completos sobre as normas ISO 9000.

2. Qualidade
Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc.
Porém, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto deve-se ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições que se poderia encontrar:
· Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo".
· Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem".
· Qualidade baseada na perfeição: "É fazer a coisa certa na primeira vez".
· Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior relação custo-benefício".
· Qualidade baseada na manufatura: "É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver nenhum defeito".
· Qualidade baseada no cliente: "É a adequação ao uso"; "É a conformidade às exigências do cliente".
Qual destas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições, baseadas no cliente, são as mais interessantes pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto.
Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam.

3. A Evolução do Conceito de Qualidade
No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupação com a qualidade?
No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade.
Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na confecção de um produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção.
Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control - TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM).
Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico), tais como:
· Preocupação com a satisfação do cliente.
· Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os japoneses diziam que o dia não poderia passar sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa).
· Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo da empresa).
· Valorização do respeito ao indivíduo.
O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.
A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade.
Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez.
No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa.

4. A Necessidade de Padronização
Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada.
Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de barreiras alfandegárias: MCE, Mercosul, NAFTA), torna-se necessário que clientes e fornecedores, a nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS 5750. Portanto, o cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro.
Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, vamos a um breve histórico sobre a ISO.

5. A ISO
A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.
Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.

6. ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
· Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
· Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais:
· ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.
· ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a instalação.
· ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.

7. Os Elementos da ISO Série 9000
A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
· Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
· Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.
· Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
· Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
· Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
· Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
· Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
· Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.
· Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
· Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.
· Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
· Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
· Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
· Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.
· Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos.
· Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
· Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.
· Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
· Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
· Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.
Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:
Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo!

8. O Sistema de Documentação
O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:
· O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este espõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.
· O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).
· Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.
· O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.
A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos:
· Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados.
· Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executadas.

9. A Implantação e Certificação
Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
· Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.
· Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado.
· Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências.
· Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e responsabilidades pelo produto.
Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantação de um sistema da qualidade parte da direção da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre é o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razões que levam uma empresa a implantar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO série 9000:
· Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas.
· Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização.
· Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração.
· Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.
Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre as quais temos:
· Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).
· Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das normas ISO 9000.
· Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa.
· Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que deverão segui-los.
· Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV).
· Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pelas normas.
· Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria.
· Auditoria final e certificação.
A maior parte das não-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado.
A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não te-lo.
O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria anti-ético um orgão certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.

10. As Auditorias
Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:
· Autorizadas pela administração superior.
· Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.
· Têm métodos e objetivos específicos.
· São programadas com antecedência.
· São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;
· Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.
· Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.
· Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
· Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões específicados pelas normas ISO.
· Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.
Quanto à finalidade temos:
· Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.
· Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.
· Auditoria do produto: dá ênfase à reinspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.
E, quanto às empresas auditadas, temos:
· Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.
· Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações.
É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.
A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:
· Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.
· Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.

11. Os Benefícios da ISO 9000
Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série ISO 9000 são:
· Abertura de novos mercados.
· Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.
· Menores custos de avaliação e controle.
· Melhor uso de recursos exitentes.
· Aumento da lucratividade.
· Maior integração entre os setores da empresa.
· Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.
· Diminuição dos custos de remanufatura.

12. Sumário
As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito à sistemas de gestão da qualidade. A série ISO 9000 é um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa só pode ser certificada em relação às normas contratuais.
Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 não acrescenta qualidade aos produtos.
O ponto chave destas normas é a documentação do sistema da qualidade. Esta documentação pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). É também nesta documentação que são detectadas a maior parte das não-conformidades às normas.

13. Bibliografia
· Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) - normas NBR-ISO 9000 a NBR-ISO 9004
· "Normas Técnicas"
· "Introduction to Quality Improvement"
· Chau, C. "ISO 9000"
· "The ISO 9000 guide"
· "The 20 ISO 9000 Quality Assurance System Elements"
· "The ISO 9000 pizza"
· "Management and the Quality Plan"
· Ishikawa, K., "Controle de Qualidade Total - à maneira japonesa", Ed. Campus, 1993
· Puri, S.C., "ISO 9000 Certificação - Gestão da Qualidade Total", Ed. Qualitymark, 1994
· Rothery, B., "ISO 9000", Ed. Makron Books, 1993
· Nadkarni, R.A. Anal. Chem. 65, p. 395A (1993)
· Lofgren, G.Q. Quality Progress 24 (5), p. 35 (1991)
· Marquardt, D; Chove, J.; Jensen, K.; Petrick, K.; Pyle, J.; Strale, D. Quality Progress 24 (5), p. 25 (1991)
· Buccelli, D.O., "TQM Administração da Qualidade Total" (apostila), Price Waterhouse Consulting Group
· "ISO 9000 - Auditoria" (apostila), Fundação Carlos Alberto Vanzolini
Além da bibliografia citada, este trabalho foi baseado nas entrevistas feitas com o Sr. Marcelo Alvarenga (Fundação Carlos Alberto Vanzolini) e com o Sr. João Carlos Magalhães (Grupo Itautec - Philco).